新中國成立70年來，民航事業(yè)發(fā)展取得了驕人成績，中國航空公司也實(shí)現(xiàn)了較高的業(yè)績增長。2009年到2018年間，國內(nèi)中產(chǎn)階級不斷壯大，國內(nèi)出行與出境游增長強(qiáng)勁，推動航空客運(yùn)需求同比增長達(dá)14%[1]。中國2018年已成為全球第二大國內(nèi)出行市場和最大的出境游市場。在此期間，以中國國際航空、中國東方航空和中國南方航空等“三大航”為代表的中國航空公司經(jīng)歷了有史以來最大的機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張，同時也維持了世界級的航空安全記錄，且客戶出行體驗(yàn)持續(xù)改善。

　　盡管航空監(jiān)管環(huán)境整體寬松，但中國航空公司并未從這一輪擴(kuò)張中實(shí)現(xiàn)股東價值創(chuàng)造，投資回報(bào)率仍然低于資本投入成本。從2009年到2018年底，中國航空公司的累積價值創(chuàng)造損失高達(dá)290億美元，體量巨大的“三大航”首當(dāng)其沖（見圖1）。展望未來，航空公司的價值創(chuàng)造將愈發(fā)艱難：運(yùn)力增長或?qū)⒊^需求增長，而即將到來的政策改革也將加劇國內(nèi)和全球市場競爭。

　　為了應(yīng)對這些外部壓力，我們建議中國航空公司采取五項(xiàng)措施：

提高生產(chǎn)效率并嚴(yán)控成本；

增加輔營業(yè)務(wù)收入與直銷比率；

產(chǎn)品差異化，從航班延誤受理開始；

確保主要航空樞紐的優(yōu)勢，建立強(qiáng)大的中轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)；

國內(nèi)外整合。

　　我們相信，通過采取這五大舉措，中國航空公司就能夠安全穿過外部市場帶來的“不穩(wěn)定氣流”，鴻鵬展翅，翱翔藍(lán)天。

前方“不穩(wěn)定氣流”來襲：運(yùn)力過剩、價格承壓、競爭加劇

中國民航市場整體利潤水平提升的“穩(wěn)定巡航”階段即將結(jié)束，我們預(yù)計(jì)，未來市場環(huán)境將發(fā)生深刻變化，三股“不穩(wěn)定氣流”值得關(guān)注：

1

供需失衡擴(kuò)大

未來幾年中國航空業(yè)需求仍然旺盛，但增速將放緩。根據(jù)預(yù)測，中國人均GDP增長率將從2019年的6.3%降至2023年的5.4%；中國和全球經(jīng)濟(jì)增長的放緩可能會對航空出行需求和消費(fèi)者支出產(chǎn)生負(fù)面影響。鑒于此，我們預(yù)計(jì)中國航空出行市場將告別過去5年間的雙位數(shù)增長，從年均增長11%下滑至8%（見圖2）。

　　與此同時，中國的航空業(yè)運(yùn)力卻絲毫未顯示出增長放緩跡象。根據(jù)公開的飛機(jī)訂單數(shù)據(jù)，我們預(yù)測中國航空公司運(yùn)力將持續(xù)以每年約10%的速度增長。最值得注意的是，制約運(yùn)力的主要瓶頸（如航站樓資源和航班時刻等）將得到極大改善。北京大興機(jī)場于2019年9月底投運(yùn)就是一個典型例子。該機(jī)場預(yù)計(jì)到2025年將服務(wù)超過7200萬人次，到2040年超過1億人次，北京地區(qū)的運(yùn)力將實(shí)現(xiàn)倍增。所有主要航司都將加大在北京的布局，群雄逐鹿。

　　需求增長趕不上運(yùn)力攀升，必將導(dǎo)致行業(yè)整體運(yùn)載水平下降，為企業(yè)經(jīng)營帶來挑戰(zhàn)。

　　2

　　價格水平承壓

　　由于供應(yīng)增速快于需求，中國航空公司或許需要通過調(diào)整價格折扣來確?？捎^的滿載率，市場定價將面臨下行壓力。與此同時，市場競爭日益加劇。一方面，低成本航司（LCC）、外航使得傳統(tǒng)航司的競爭更加激烈，再加上傳統(tǒng)航司之間的相互競爭，如樞紐機(jī)場份額的爭奪等，未來傳統(tǒng)航司的收益水平將面臨壓力[2]。

　　3

　　政策放松加劇競爭

　　坦率地講，過去十年的宏觀監(jiān)管政策趨緊，對現(xiàn)有航司相對有利。雖然2014年，民航局放寬了新設(shè)航司的市場準(zhǔn)入規(guī)定，包括九元航空、長龍航空和東海航空在內(nèi)的多家初創(chuàng)航空公司相繼成立。但到了2016年，民航局又通過限制執(zhí)照發(fā)放、限制分配給新設(shè)航司的起降時刻以及減少新飛機(jī)購買審批等做法，重新收緊了對新設(shè)航司的管控，旨在進(jìn)行質(zhì)的提高。其他一些典型的例子如民航局過去實(shí)行的 “一條遠(yuǎn)程國際航線一家承運(yùn)人”政策, 對輔營業(yè)務(wù)收入的嚴(yán)格控制，和市場上的價格限制（票價浮動的上下限分別為標(biāo)準(zhǔn)管制價格往上25%和往下45%）等，都限制了競爭。

　　然而，監(jiān)管環(huán)境似乎正在發(fā)生變化。民航局正在謹(jǐn)慎放松監(jiān)管立場，更積極地鼓勵競爭，最近，它取消了對375條國內(nèi)航線的定價管制，并將進(jìn)一步開放了302條航線，包括北京到上海在內(nèi)的主要商務(wù)航線均有望采取市場定價。此外，民航局還放松了對長途航線單一承運(yùn)人的限制。

　　如果中國航空公司對前方行業(yè)和競爭“不穩(wěn)定氣流”的影響不作出準(zhǔn)確預(yù)判，仍然沿用固有方法應(yīng)對市場變化，那么在運(yùn)力過剩、競爭加劇和價格壓力綜合作用的背景下，其價值創(chuàng)造將很難得到有效改善。

　　五大舉措應(yīng)對“不穩(wěn)定氣流”

　　傳統(tǒng)航司現(xiàn)在調(diào)整航向仍然為時不晚。以下五種方式可以幫助他們有效應(yīng)對正在到來的市場挑戰(zhàn)。

　　截至2018年，中國航空公司的整體單位成本[每可用座位公里成本（CASK）]普遍低于全球同行（見圖3），但是人力和飛機(jī)持有成本卻不然。例如，盡管中國的勞動力成本普遍低廉，但是主要航司的人力CASK仍然略高于新加坡航空。而飛機(jī)持有成本也比美國高出近60%。

　　如果把低成本航司春秋航空也加入對比，我們會有一些更加有趣的發(fā)現(xiàn)。作為一家較為年輕的航空公司，春秋航空的多類成本支出（包括飛行員和員工薪水）均高于三大航，但由于運(yùn)營效率更高，春秋航空的總單位成本卻比三大航低30%。

　　復(fù)雜控股和組織結(jié)構(gòu)等歷史包袱是中國大型航司人力成本高企的原因之一。相比于國際同行，三大航均下設(shè)多家獨(dú)立的區(qū)域分公司或子公司，這種分割推高了人力成本，也拖累了生產(chǎn)率（以旅客員工人數(shù)比衡量）。2017年，主要航司平均每名員工僅服務(wù)約1300名旅客，而海南航空平均每名員工則服務(wù)約2900名旅客。

　　展望未來，航空公司除了要考慮主流的效率提升舉措，如機(jī)型排班調(diào)配、燃油效率管理等，還可通過以下方式提高生產(chǎn)效率，嚴(yán)控成本：

　　重新評估企業(yè)結(jié)構(gòu)并簡化運(yùn)營模式。盡管面臨諸多障礙，如歷史遺留結(jié)構(gòu)和與子公司的利益沖突，航空公司也仍應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對子公司的管控，發(fā)揮總部的資源整合調(diào)配職能以及分子公司的基地保障職能，增加共享職能和子公司之間的相互協(xié)調(diào)，從而更有效地配置飛行員和機(jī)組資源，提高飛機(jī)利用率。

　　增加飛機(jī)座位數(shù)量。國航已經(jīng)將波音738飛機(jī)改為176個座位，而中國航空公司的平均座位數(shù)為171個。在這個競爭激烈的市場，每個座位都很重要。但不可否認(rèn)，客戶體驗(yàn)同樣重要，航空公司須在二者之間找到平衡。

　　借助數(shù)字化提升生產(chǎn)力。地勤操作、航班運(yùn)營和客艙服務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化機(jī)會比比皆是。美國航空采用移動解決方案，為機(jī)師提供更好的信息和數(shù)據(jù)流來提高生產(chǎn)力。中國航空公司在航班運(yùn)營上也已開始采用數(shù)字化工具，比如飛行員電子飛行包——一種協(xié)助飛行員執(zhí)行飛行管理任務(wù)的電子設(shè)備。航空公司還可以探索自動化機(jī)組調(diào)度、維護(hù)管理系統(tǒng)、燃料計(jì)算以及配重配平等領(lǐng)域的其他機(jī)會。以客艙服務(wù)的數(shù)字化創(chuàng)新為例，它既可以降低成本，又可以提升客戶服務(wù)。達(dá)美航空就為首架A220-100配備了全新無線客艙娛樂系統(tǒng)（IFE），既提升了旅客飛行體驗(yàn)，又降低了運(yùn)營成本，其無線設(shè)備減少了電線線纜的安裝，單個座位減重近一磅[3]。

　　為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化提升，中國航空公司，尤其是國有企業(yè)，必須著力吸引合適的人才。但國企因面臨薪資和工作文化限制，往往難以吸引到頂尖的數(shù)字化人才。我們建議國企嘗試一些變通辦法，比如設(shè)立市場化運(yùn)作的數(shù)字化公司等。

　　增加輔營業(yè)務(wù)收入與直銷比率

　　首先，增強(qiáng)定價和收入管理能力。隨著越來越多的航線放開市場化定價，中國航空公司必須進(jìn)一步發(fā)展其定價和收入管理能力。這將要求他們采取更復(fù)雜的票價結(jié)構(gòu)和更動態(tài)的定價管理模式。國際航空運(yùn)輸協(xié)會最近推出了“新分銷能力”項(xiàng)目，旨在為航空公司建立更高效的分銷體系，中國航空公司也可參與借鑒，以期實(shí)現(xiàn)全面動態(tài)定價[4]。

　　其次，著力增加輔營業(yè)務(wù)收入比例。中國航空公司在單位旅客輔營收入方面落后于全球同行。過去，民航局對輔營產(chǎn)品和定價的限制極大地制約了這方面的創(chuàng)新，但目前這方面的監(jiān)管正在放松。例如，中國航空公司可以逐漸針對國際航班和部分國內(nèi)航班收取選座費(fèi)。

　　航空公司應(yīng)當(dāng)考慮分拆產(chǎn)品，尋求票價的差異化，同時也應(yīng)尋求機(jī)上銷售其他輔營產(chǎn)品的機(jī)會。與餐飲食品不同，機(jī)上銷售輔營產(chǎn)品并不存在監(jiān)管限制。航空公司可借助數(shù)字化能力設(shè)立功能齊全的應(yīng)用程序和移動端網(wǎng)站，支持起飛前和飛行途中的商品采購。

　　在其他仍然受監(jiān)管的輔營收入領(lǐng)域，如行李費(fèi)和選座費(fèi)等，航空公司也應(yīng)當(dāng)繼續(xù)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)加強(qiáng)溝通。

　　最后，加強(qiáng)直銷。與全球航司相比，中國航空公司的移動和線上渠道在機(jī)票銷售中占比較高，但是自營渠道的份額很低。線上旅行社(OTA)在中國市場的王者地位　　無可置疑，它的確可以為消費(fèi)者的旅程打包多個產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)立體服務(wù)，但航空公司還是應(yīng)努力掌握更多直接的客戶關(guān)系，大力引導(dǎo)乘客通過應(yīng)用程序和網(wǎng)站等線上直銷渠道購買機(jī)票。直銷比例上升可有效減少消費(fèi)者從競爭對手處買票，也會增加輔營銷售機(jī)會，并降低分銷成本。

　　產(chǎn)品差異化，從航班延誤受理開始

　　當(dāng)下，國內(nèi)航司的產(chǎn)品與服務(wù)非常相似。機(jī)上服務(wù)雷同，甚至連座椅色調(diào)都鮮有差異。

　　中國航空公司需要精細(xì)打磨產(chǎn)品的價值主張，提高客戶滿意度和忠誠度，為低價競爭做好準(zhǔn)備。麥肯錫與全球航司的合作經(jīng)驗(yàn)表明，在客戶體驗(yàn)方面，減少服務(wù)不到位等負(fù)面因素的影響，要遠(yuǎn)優(yōu)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)別出心裁帶來的效果。所以中國航空公司應(yīng)從最負(fù)面的因素著手，即航班延誤。

　　對標(biāo)全球主要國家，中國的航班延誤較多[5]。航班延誤主要源于空域管制和嚴(yán)苛的流控規(guī)則，很大程度上不受航空公司的直接控制。但航空公司卻可以改善延誤處理服務(wù)。目前，航司的延誤處理服務(wù)普遍較差，例如，在得知前序航班已經(jīng)晚點(diǎn)的情況下，航司也往往在旅客到達(dá)登機(jī)口時才宣布航班延誤。更有甚者，延誤通知只是一份貼在登機(jī)口的手寫告示。改簽、發(fā)放餐券以及安排酒店住宿等都由地面人員手動完成，旅客不得不在疲憊焦躁中排長隊(duì)等候。

　　中國航空公司可大力發(fā)展數(shù)字化能力，改善上述不足。數(shù)據(jù)分析可以更好地預(yù)測航班延誤，而自動化系統(tǒng)則可安排旅客的膳宿。改簽、餐券和酒店均可通過應(yīng)用程序和移動網(wǎng)站完成。我們開展的客戶調(diào)研表明，如果航班延誤處理得當(dāng)，創(chuàng)造出的客戶體驗(yàn)和口碑效應(yīng)要比航班準(zhǔn)時更正面、更積極。而對一線員工的授權(quán)和敏捷決策又是航班延誤處理的關(guān)鍵所在。

　　確保主要航空樞紐的優(yōu)勢，建立強(qiáng)大的中轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)

　　盡管國內(nèi)航空公司也有樞紐機(jī)場，但與美國并不相同。中國15個最大機(jī)場的單個機(jī)場最大航司市場份額平均為33%，大大低于美國的52%。隨著北京大興機(jī)場的落成，幾乎所有主要航空公司都將在北京市場短兵相接。因此，如何把握自身在樞紐機(jī)場的領(lǐng)先優(yōu)勢，加強(qiáng)樞紐控制力就變得極為關(guān)鍵。

　　航空公司也應(yīng)加強(qiáng)中轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，開設(shè)更有優(yōu)勢的始發(fā)/目的地航線(O&D)。三大航的樞紐機(jī)場只有約20%的中轉(zhuǎn)旅客，全球同行的中轉(zhuǎn)旅客比例明顯更大，其中達(dá)美航空一馬當(dāng)先，其主要樞紐亞特蘭大機(jī)場有74%的旅客乘坐中轉(zhuǎn)航班[6]。雖然北京的本地旅客更多，但是空位仍然很多，航空公司可策略性地利用聯(lián)程O&D來填滿這些空位。

　　旅客轉(zhuǎn)機(jī)體驗(yàn)較差是國內(nèi)航空公司難以吸引海外旅客中國轉(zhuǎn)機(jī)的原因之一，例如，國際轉(zhuǎn)國際的中轉(zhuǎn)旅客必須通過出/入境邊檢，甚至需重新托運(yùn)行李。有些中轉(zhuǎn)旅客需要辦理兩次登機(jī)手續(xù)，而大多數(shù)國際航司會在始發(fā)機(jī)場一次性提供所有航段的登機(jī)牌。許多中國機(jī)場都沒有專設(shè)的中轉(zhuǎn)旅客服務(wù)臺和通道，即便有，也往往處在關(guān)閉狀態(tài)。航空公司可針對這一問題優(yōu)化航班排期設(shè)計(jì)，改善中轉(zhuǎn)航班旅客體驗(yàn)，縮短主要O&D的轉(zhuǎn)機(jī)時間；也可以與樞紐機(jī)場合作來提升轉(zhuǎn)機(jī)體驗(yàn)。

　　在國際航線發(fā)展方面，航空公司需要在網(wǎng)絡(luò)布局與盈利能力之間尋求平衡點(diǎn)。國家和地方政府紛紛鼓勵中國航空公司向國際擴(kuò)張，“一帶一路”更是加快了出海步伐。地方政府尤其熱衷于開設(shè)國際航線，催生了很多小眾航線，如深圳到西雅圖，成都到赫爾辛基等。但即便擁有政府補(bǔ)貼，這些航線也很難盈利。針對具有戰(zhàn)略意義但不盈利的航線，航空公司可通過多種方式加以改善，如增加中轉(zhuǎn)客流提高上座率，使用座位較少的新型遠(yuǎn)程窄體機(jī)，與其他航司合作探索成本更優(yōu)的代碼共享機(jī)會等。

　　國內(nèi)外整合

　　我們預(yù)計(jì)，中國航空市場經(jīng)歷運(yùn)力整合在所難免。2014年監(jiān)管放松以來，小航司和新設(shè)航司快速增長，導(dǎo)致市場碎片化加劇，三大航的運(yùn)力占比從54%降至46%。與此同時，世界其他地區(qū)的高度整合則與中國形成了鮮明對比。比如，美國航空市場在經(jīng)歷了漫長的整合之后，現(xiàn)在約60%的運(yùn)力集中在前三大航空公司：美國航空、達(dá)美航空和聯(lián)合航空。在美國，運(yùn)營國際航線的航空公司為12家，而中國卻有29家。與美國一樣，中國市場的整合也需要時間和監(jiān)管部門的支持。

　　國內(nèi)整合已有先行案例，但多為局部性的。東方航空和吉祥航空交叉持股就是一例。兩家公司的整合增強(qiáng)了對上海市場的商務(wù)協(xié)同，未來運(yùn)營和成本端的合作也值得暢想。中國航空公司也已開始通過航線聯(lián)營(JV)深化國際合作：東航與澳洲航空和日本航空建立了航線聯(lián)營，國航與漢莎航空，南航則與法荷航聯(lián)手。建立合作關(guān)系有助于航空公司擴(kuò)大航線網(wǎng)絡(luò)，中國航空公司應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)此類國際合作。

　　在國際航空市場整合方面，中國航空公司也可以更積極地參與其中。小規(guī)模持股是參與國際航空市場整合的重要方式之一，也有助于加強(qiáng)不同航空公司之間的航線聯(lián)營。以達(dá)美航空為例，它通過持有東航3.22%的股份進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了對法荷航10.3%的控股權(quán)[7]。目前，中國部分企業(yè)已經(jīng)小規(guī)模參股外航或者接受外航的小規(guī)模持股。未來，中國航空公司可更加積極地尋求對國際航司的更多控股權(quán)，以此來獲得切實(shí)的財(cái)務(wù)回報(bào)，并提升中國航空公司的國際市場地位，而這也與“一帶一路”的目標(biāo)高度契合。

　　中國航空市場正處于轉(zhuǎn)折點(diǎn)。未來，運(yùn)力過剩和市場化深入將帶來更多挑戰(zhàn)，但我們也相信，上述五項(xiàng)舉措能幫助中國航空公司更好地應(yīng)對市場風(fēng)云，行穩(wěn)致遠(yuǎn)，翱翔藍(lán)天。

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　　[1] 以收入客公里(RPK)計(jì)算 。

　　[2] 衡量航空公司盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)，收益是客公里收入，即旅客每一公里飛行里程的平均價格。

　　[3] 資料來源：https://news.delta.com/3-ways-delta-flight-products-revolutionizing-aircraft-interiors

　　[4] 資料來源：https://www.iata.org/whatwedo/airline-distribution/ndc/Pages/default.aspx

　　[5] 2019年8月，中國十大機(jī)場的航班準(zhǔn)點(diǎn)率(OTP)是67%，而美國是76%。全球1200家機(jī)場中，北京首都國際機(jī)場(PEK)排名903，上海浦東機(jī)場(PVG)排名999，上海虹橋國際機(jī)場(SHA)排名1100，廣州白云國際機(jī)場(CAN)排名937。資料來源：https://www.oag.com/august-2019-airlines-on-time-performance

　　[6] 資料來源：IATA Paxis

　　[7] 達(dá)美航空擁有東航3.22%的股份, 達(dá)美航空與東航分別擁有法荷航10%的股份。

　　作者：

　　沈思文（Steve Saxon）

　　麥肯錫全球董事合伙人，麥肯錫亞洲航空業(yè)咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，常駐深圳分公司

　　謝喬

　　麥肯錫全球副董事合伙人，常駐北京分公司

　　石智煒

　　麥肯錫咨詢顧問，常駐新加坡分公司

　　陳子

　　麥肯錫研究員，常駐上海分公司