澳洲航空在運營效率、管理等諸多方面均屬航企中的佼佼者。例如在其國際戰(zhàn)略中與捷星航空打造了卓越的雙品牌，優(yōu)異的飛行?？陀媱澓蛿?shù)據(jù)匯總能力，強大的分銷策略等等。其資產(chǎn)負債情況極為健康，已為應對長期風暴準備了充分的補給。

　　澳洲航空還在各個層面上主導著澳大利亞國內(nèi)民航市場，市場份額高達三分之二，在國內(nèi)某些細分市場甚至擁有更高份額。其中包括區(qū)域市場、旅游市場，以及最重要的近100億澳元的企業(yè)市場。澳洲航空在企業(yè)市場約占90％的份額。

　　澳洲航空在國際市場上也擁有美國等一系列高價值航線。同時還結(jié)成了牢固的航企伙伴關(guān)系。在此情況下，澳大利亞是否還需要另一家強大的航企？維珍澳洲航空是否應獲得援助？

　　若未獲得支持，維珍澳洲航空可能連6個月都撐不過

　　澳大利亞曾有過允許大型航企倒閉的先例。約翰·霍華德執(zhí)政時，政府在判斷后勇敢接受安捷航空于2001年9月破產(chǎn)。該航企之后又以各種形式（差一點成為“Tesna”航空）延續(xù)了一段時間，因為一些機會主義投資者試圖救回安捷航空，以便能夠利用其極有價值的房地產(chǎn)資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要是在澳大利亞各大型機場的航站樓。然而，很快安捷便徹底退出了市場。

　　當時讓此航企破產(chǎn)的決定是正確的，因為安捷近十年都表現(xiàn)出無法適應撤銷管制后的市場。上世紀90年代初，其在國內(nèi)市場占一半的份額，而在之后的十年里份額不斷下滑，此時已私有化的澳洲航空逐漸奪得主導地位。簡而言之，安捷航空歷屆CEO都曾試圖搶救，均以失敗告終。

　　時局艱難

　　此外，當時低成本航企也在介入，導致市場風向突變。此類航企具備全新高效的業(yè)務(wù)模式，且能夠提供低票價。

　　其中之一的維珍澳洲航空（當時稱維珍藍航空）便得以幸存，雖然僅僅只是維持運營。另一家則是Impulse航空，其在瀕臨倒閉時被澳洲航空收購。

　　那時正處于全球金融危機爆發(fā)前的繁榮期，經(jīng)濟形勢一片大好。維珍澳洲航空從零市場份額開始迅速起家，最終徹底顛覆了低票價市場，打造出一類全新的旅客。

　　2002年安捷航空最終消失之時，澳洲航空雖然已在市場擁有了其目前所具備的巨大份額，但仍然臃腫且效率不高，無法與這種全新的低成本模式抗衡。而到2004年，澳洲航空全新打造的低成本航企捷星航空迅速減緩了維珍澳洲航空擴張的步伐。

　　雖然當時有著理想的經(jīng)濟環(huán)境，且新出現(xiàn)的低成本航企模式也催生出一類新興旅客，但維珍澳洲航空要回歸長期的市場增長，仍需耗費數(shù)年的時間。

　　2002年安捷航空破產(chǎn)后，澳大利亞國內(nèi)飛機起降量下滑近30%

　　雖然2000年后經(jīng)濟強勁，但客流量仍在較長一段時間后才恢復

　　維珍澳洲航空情況不同，且目前形勢也極為不同

　　政府只對民航系統(tǒng)內(nèi)某一家航企提供援助，并非理想情況。即使面對新冠肺炎疫情也不行。

　　當我們走出這場危機時，有的國家或許會面對15％到20％的失業(yè)率。那時我們想要的真的是一家壟斷航企嗎？而假設(shè)會有另一家航企（或另外幾家航企）在這種情況下全面介入，又不具備可信度。

　　在維珍澳洲航空破產(chǎn)后另尋勝者，與提供援助毫無二致

　　再者，若有新的投資者確實想創(chuàng)辦一家新的航企，那么澳洲政府將如何從中選出勝者？

　　一家與低成本航企相比更容易遭遇澳洲航空正面挑戰(zhàn)的全服務(wù)航企，會否更受政府青睞？畢竟在悉尼機場起降時刻緊缺的形勢下，不可能兩家航企都能夠獲得足夠的機會來提升競爭力，只會成為其他航企集中火力應對的目標。

　　并且，一家新航企要獲得飛行許可，需長達數(shù)月的時間。而這期間就會形成一個缺口，因為此時澳洲航空正在鞏固自己的地位。

　　與此同時，維珍澳洲航空這家直接擁有10000名員工、且還有大量人員間接以其業(yè)務(wù)為生的航企，也將消失。澳洲政府衡量形勢時需要考慮到這些障礙。

　　阿提哈德航空和/或新加坡航空或應救助維珍澳洲航空，但又無處著手

　　當然，維珍澳洲航空注冊資料上顯示其有部分少數(shù)股東屬于全球大型航企。這些航企介入澳洲市場，是因為這里對其來說極為重要。人們會認為這些航企應在需要時對維珍澳洲航空提供支持。主要由政府持股的新加坡航空本身就剛剛獲得了其所有人的大力援助。

　　然而，一個明顯的事實卻被忽略了。雖然新加坡航空和阿提哈德航空都主要由政府持股，但也不可能一帆風順地度過此次疫情風暴。