北極星火力發(fā)電網(wǎng)訊:隨著中國(guó)物資采購(gòu)行業(yè)的發(fā)展，集中采購(gòu)已是大勢(shì)所趨，雖然仍存在一些問題，但其優(yōu)勢(shì)愈漸明顯。

（來(lái)源：“角馬能源”綜合編輯）

中電投蒙東能源集團(tuán)公司是中國(guó)電力投資集團(tuán)公司控股子公司，于2008年1月8日成立，與白音華煤電有限責(zé)任公司實(shí)現(xiàn)管理整合，并受托管理元通發(fā)電有限責(zé)任公司、元寶山發(fā)電有限責(zé)任公司和大板發(fā)電有限責(zé)任公司。

公司涉足管理煤、電、化、鋁、路、港六大產(chǎn)業(yè)，是以煤為基礎(chǔ)、電為核心、有色金屬一體化、鐵路和港口為保障，協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代化大型能源企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)的13個(gè)大型煤炭基地和全國(guó)煤炭工業(yè)100強(qiáng)企業(yè)之一；是中電投集團(tuán)公司六大產(chǎn)業(yè)集群之首；是內(nèi)蒙古自治區(qū)東部產(chǎn)值過百億企業(yè)第一家，是內(nèi)蒙古自治區(qū)重點(diǎn)培育的20家大型企業(yè)集團(tuán)和7個(gè)五千萬(wàn)噸級(jí)煤炭基地之一。2008年1月被自治區(qū)評(píng)為第二批循環(huán)經(jīng)濟(jì)示范企業(yè)；2007年4月，公司控股的露天煤業(yè)股份公司成功在深交所A股上市。

隨著中國(guó)物資采購(gòu)行業(yè)的發(fā)展，集中采購(gòu)已是大勢(shì)所趨，雖然仍存在一些問題，但其優(yōu)勢(shì)愈漸明顯。

我們就蒙東能源集團(tuán)案例，分析以下三個(gè)問題：集中采購(gòu)的必要性；集采后集團(tuán)公司和電廠采購(gòu)職能的劃分問題；實(shí)施集采后的經(jīng)濟(jì)效益。

集采的必要性：

現(xiàn)階段蒙東集團(tuán)分散采購(gòu)帶來(lái)了如下幾個(gè)問題:

1. 各電廠溝通少，材料共享性低

分散的采購(gòu)模式下，18個(gè)電廠根據(jù)原材料市場(chǎng)供應(yīng)能力及部門的需求各自制定采購(gòu)計(jì)劃，獨(dú)立采購(gòu)。 經(jīng)常出現(xiàn)，同一種物資在某個(gè)電廠緊缺，而在其他電廠庫(kù)存冗余的情況。

2. 采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊

各家采購(gòu)流程規(guī)范性有差異，采購(gòu)人員水平不同，加之采購(gòu)數(shù)量的制約，使同產(chǎn)品采購(gòu)在不同分廠出現(xiàn)不同的采購(gòu)價(jià)格以及不同的產(chǎn)品質(zhì)量。

3. 同類產(chǎn)品重復(fù)多次采購(gòu)

18個(gè)電廠同類備品配件材料產(chǎn)品需求重疊，重復(fù)進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)。

介于以上問題的發(fā)生，以及對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量以及采購(gòu)成本的把控，蒙東實(shí)施集中采購(gòu)的策略，優(yōu)勢(shì)如下：

1. 集中數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)

匯總采購(gòu)需求，批量采購(gòu)，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)；降低分廠各自采購(gòu)的人力成本，降低采購(gòu)進(jìn)貨成本與物流成本。

2. 減少企業(yè)內(nèi)部各部門單位的競(jìng)爭(zhēng)與沖突

避免多頭采購(gòu)形成賣方市場(chǎng)，尤其在物資短缺的時(shí)候，避免賣方借機(jī)抬價(jià)，避免集團(tuán)內(nèi)部資源爭(zhēng)奪。

3. 形成供應(yīng)基地

集中結(jié)算，付款統(tǒng)一管理，穩(wěn)定供應(yīng)商與集團(tuán)關(guān)系，提高供應(yīng)商參與積極性，包括在技術(shù)開發(fā)，貸款結(jié)算，售后服務(wù)支持等方面的積極配合。

集中采購(gòu)的問題

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大局下，集中采購(gòu)已經(jīng)是各個(gè)集團(tuán)節(jié)約成本、形成規(guī)模效益的必要戰(zhàn)略方案。雖然集中采購(gòu)具有諸多優(yōu)點(diǎn)，但不可避免的，對(duì)于蒙東集團(tuán)來(lái)說，單純采用集中采購(gòu)帶來(lái)了幾個(gè)問題：

1. 集采統(tǒng)一采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，但是降低了各廠在產(chǎn)品物流時(shí)間，質(zhì)量等方面的個(gè)性化需求。

2. 集團(tuán)部門協(xié)調(diào)時(shí)間增多，對(duì)接工作量大。

3. 集采過程較長(zhǎng)，導(dǎo)致一些低價(jià)值，數(shù)量少，零星的產(chǎn)品采購(gòu)效率低下。

4. 集中到貨也對(duì)產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期，資金的周轉(zhuǎn)率有一定影響。

解決方案

改用復(fù)合采購(gòu)模式，長(zhǎng)通物流查詢 ，先執(zhí)行共性物資和部分高價(jià)值物資集中采購(gòu)（訂單），分散收貨（訂貨），分別結(jié)算（支付），各自使用（儲(chǔ)用），另外緊急情況下各廠可以先自行采購(gòu)但要將信息資料及時(shí)上報(bào)給集中采購(gòu)管理部門，其他非共同性物資由各電廠自行采購(gòu)，隨著公司發(fā)展的需要，各分倉(cāng)庫(kù)的容量趨向飽和，再逐漸新建物資配送中心。

見以下管理模式圖。

主要特點(diǎn)：

（1）工廠向采購(gòu)中心上報(bào)采購(gòu)計(jì)劃；

（2）總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單；

（3）下級(jí)公司各自進(jìn)行收貨質(zhì)檢與入庫(kù)業(yè)務(wù)；

（4）下級(jí)公司分別與供應(yīng)商結(jié)算。

本案例中的蒙東能源集團(tuán)各電廠都會(huì)需要大量的煤炭等共同物資，同時(shí)每年每個(gè)廠也都需要購(gòu)置為數(shù)不多但價(jià)值很高的機(jī)組，且數(shù)量基本都是一定的。這樣的物資集中采購(gòu)更能取得規(guī)模效應(yīng)。

另外，蒙東能源集團(tuán)部分企業(yè)年度采購(gòu)金額情況中我們可以看到，有些分廠所需的物資種類愈千種且采購(gòu)金額也并不大，這時(shí)對(duì)于這些需要繁多且低額的物資的分廠我們下放一定的采購(gòu)權(quán)利，自行就近采購(gòu)即可。這樣減輕集中采購(gòu)的繁雜，同時(shí)也簡(jiǎn)化了采購(gòu)的流程。

集中采購(gòu)最大的劣勢(shì)在于由于有這樣一個(gè)中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致在緊急情況下不能及時(shí)采購(gòu)，耽誤生產(chǎn)，所以在實(shí)行集中采購(gòu)的同時(shí)做了一些小變動(dòng)，阜新物流 ，允許各廠進(jìn)行緊急采購(gòu)，只要將相關(guān)資料上報(bào)給集中采購(gòu)部門即可。但同時(shí)嚴(yán)格這項(xiàng)制度的管理，加強(qiáng)考核，如果緊急采購(gòu)不能給出合理的緣由應(yīng)設(shè)立一定的懲罰制度，同時(shí)如果有的分廠在一個(gè)周期內(nèi)都沒有緊急采購(gòu)也沒有積壓過多的庫(kù)存，則可以進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。